一、工作背景

　　1.落实应用指引，加快构建管理会计体系

　　大力发展管理会计是我国经济战略转型在财经领域的重要落脚点之一。实践中，管理会计的关键是数据，核心是管理，目标是价值创造，难点是业财融合。如何通过多维精益管理变革将分散在各业务、各环节的数据进行有效整合，释放协同价值优势，是当前公司加快构建管理会计体系中需要迫切解决的问题。

　　2.适应政府监管，提高输配电成本透明度

　　随着输配电价改革深入推进，国家发改委加强电网输配电成本监审，要求电网企业定期披露投资、运行、成本和电价执行等方面信息；财政部出台了电网经营行业产品成本核算制度，要求划小核算单元，从电压等级、成本属性等多维度进行记录与反映。为此，公司需要加快构建一套多维度业财信息记录与披露体系。

　　3.顺应时代潮流，支持公司新战略实施

　　顺应能源革命和数字革命融合发展新趋势，公司提出了建设“三型两网”（枢纽型、平台型、共享型，坚强智能电网、泛在电力物联网）世界一流能源互联网企业的新时代发展战略。为服务和支撑新战略实施，公司需要构建智慧共享财务管理体系，深入挖掘数据资产价值，推进精益管理变革，确保财务状况稳健、经营业绩领先。

　　4.服务内部改革，提升集团管控水平

　　为增强基层创造力和市场反应能力，公司实施“放管服”改革，着力优化各层级单位管理界面，这要求加快构建一套流程规范、标准统一、授权清晰、运转高效的集团管控体系，确保职权放到位、沉到底、管得住。

　　二、建设目标与规划

　　多维精益管理变革是以推动国家电网数字化转型为目标，运用精益管理工具，对全业务、全流程进行多属性、多视角数字刻画和洞察分析，围绕价值创造，驱动思维方式和经营机制变革的创新管理实践。分三个层次梯次推进：第一层次以精准反映为目标，通过贯通业财流程和信息交互链路，多维度、频道化分析展示业财信息，实现业财深度融合的信息反映精益。第二层次以管理精益为目标，推进价值细化管理到每一个员工、每一台设备、每一个客户、每一项工作，以及信息采集和加工自动化、智能化，支撑精准激励和业务决策，实现全价值链的经营管理精益。第三层次以全面支撑公司战略为目标，建设灵活互动、智慧共享的数字化运营平台，实现数字化运营为特征的企业管理精益。

　　三、建设内容与成效

　　目前，公司主要开展了第一层次和部分第二层次的建设工作，以会计管理化改造为起点，聚焦流程贯通、数据共享、精准刻画、价值创造四个核心要素，沿着标准化、自动化、智能化的实施路径扎实推进，应用成效初步显现。通过简化会计科目、增加数据维度、规范管理对象、统一数据载体构建企业级数据图谱；通过统一业务和价值记录规则，严格管理规范，实施跨专业、跨层级流程改造，实现业务数据全流程在线、信息自动流转；通过划小经营单元，聚焦价值贡献，逐步实现围绕每一个客户、设备、员工、作业的价值精准刻画和全息洞察；通过“颗粒化”的运营数据聚合，开展多层次、多场景应用实践，服务精准决策、质效提升、价值创造。

　　1.围绕经营与价值，构建企业级数据关系图谱

　　一是实施会计管理化改造，厘清公司运营数据关系。简化会计科目，剥离会计科目中业务属性和管理对象，按经济要素反映会计信息，会计科目由8级压缩至4级，由17万个减少至1676个；增加管理维度，按业务与价值共用“语言”对经济业务实施多维描述，对业务活动、电压等级、电能类型等36项业务设定17000余个枚举值。

　　二是构建企业级信息标准，实现运营数据多视角融合。规范组织、员工、客户、设备、产品、供应商等6类管理对象，凝聚管理共识，构建管理对象全生命周期管理机制，实现统一编码、统一管理、统一维护、统一描述，用“一套标准”满足所有业务需求。

　　三是统一数据载体，规范信息流转，绘制完整数据图谱。统一16类业务单据，确保数据从业务源端唯一录入、规则清晰、全程在线、可共享、可追溯。

　　2.突出在线与高效，完成企业级流程改造

　　围绕数据与价值，坚持“企业级、紧耦合、高效率”原则，以数据实时在线、流程高效贯通、业务全程协同、风险有效防控为重点，加快推进全业务流程变革与改造，推动公司加快由职能化管理向流程化管理转变。目前，已完成电网七大核心业务领域、32类业务流程改造，贯通管理和信息断点1056个，消除数据重复录入和冗余节点，实现所有业务线上运行，以反映精益促进管理精益。电网核心业务的业财融合率达到100%。

　　3.瞄准质效与贡献，逐级划小经营管理单元

　　基于数据和流程变革，将经营与价值理念根植于企业运营各个环节。聚焦价值贡献考核需要，将经营单元划小到部门、班组、供电所；聚焦资源消耗基本要求，围绕每一个客户、每一个员工、每一台设备、每一项作业（“四个一”）评价投入产出。多维度评价价值贡献，按组织维度评价部门、班组、供电所价值贡献；按市场维度评价台区、客户、产品价值贡献；按运营效率维度评价设备、项目、员工价值贡献。将价值贡献评价结果逐步应用于精准考核激励，多渠道激发基层组织、员工经营活力。

　　4.聚焦洞察与变革，推动管理精益和价值提升

　　伴随着数据积累、验证，初步形成了多层次、多领域、多场景的应用实践，基于价值信号推动管理行为转变，数据价值逐步显现。一是频道化信息服务。实现电网运营精准刻画，根据不同管理场景信息需求，开展灵活的数据加工，智能优化信息输出，服务管理决策和业务管理。二是深刻洞察与价值发现。围绕新兴业务发展、设备运行效率、客户服务能力等，通过数据深刻洞察业务相关性、发展趋势，以数据着力价值发现和风险防控。三是应用实践与敏捷行动。坚持“开放、创新、提效、共赢”原则，加快创新应用，推动管理变革。以综合经营质效评价试点，完善市（县）公司、供电所、班组业绩考核，充分激发基层活力，推动体制机制优化。以构建一本客户“经济账”，优化营销客户服务策略，驱动业务创新提升。以“供电台区”价值贡献评价提高业扩项目投资精准度，促进资源优化配置。以设备全寿命周期运行状态、故障记录和运维成本开展设备制造商评价，支持改进采购策略。以构建综合能源项目价值评价模型，全方位评价企业、客户和社会价值，助力产业链生态共赢。

　　经过一年多的深耕细作，以多维精益管理变革为主线，公司初步构建了具有电网特色的管理会计体系，并在实践应用中取得一定成效：一是进一步强化了管理会计实践。通过数据上移、平台管理、责任下沉、权力下放，把经营管控与价值创造理念根植到了企业最基层。二是进一步提高了经营信息质量。通过构建企业级数据图谱，业财信息反映能力得到了显著增强；通过数据源头采集和在线自动流转，实现数据可追溯、可验证。三是进一步促进了业务与财务融合。以数据驱动业务共同行动，提升业务感知力、洞察力、行动力，全面助推质量、效率、动力变革；四是进一步支撑了公司战略决策。通过信息聚合，实现了公司运营全过程的数字化连接与展现，逐步推进更高效的资源配置、更精准的考核激励，推动体制机制持续创新，有效落实“三型两网”新战略部署，为创建世界一流能源互联网企业做出应有贡献。